¿Cómo establecer métricas en la administración hospitalaria y recoger resultados?
Aunque las instituciones de salud trabajen dentro de un segmento de mercado muy peculiar, todavía necesitan dirigir su administración en principios básicos para la gestión de cualquier empresa. Eso porque la búsqueda por la creciente eficiencia de los procesos requiere un control racional y muy bien orientado de los recursos. Y como sabemos, lograr todo eso no es tan simple cuando se trata de la prestación de servicios de asistencia a la salud.
Pues es justamente para aprender a lidiar con esa especificidad que las instituciones necesitan comprender el valor de las métricas y de los indicadores con el propósito de orientar la administración general y las inversiones realizadas. De hecho, las métricas e indicadores-clave (esos también conocidos como Key Performance Indicators o KPIs) son partes esenciales del proceso de monitoreo de desempeño de la institución. Ellos ayudan a identificar si algún detalle está fuera de la realidad de la institución de su estrategia inicial, de forma que afecte negativamente su productividad. Eso sin decir la utilidad que tiene para verificar la eficacia de algunas prácticas, permitiendo que se hagan las comparaciones para la elaboración de planes de mejoría. En el contexto de gestión de desempeño, el indicador deberá ser capaz de indicar si un esfuerzo para lograr un objetivo tiene éxito o no. Ese esfuerzo debe representar la implementación de alguna estrategia que debe formularse exactamente para para que cuando implementada, contribuya para lograr un objetivo. Un buen indicador es aquel que mide como exactitud lo que se debe medir.
Por esa razón, abordaremos en este artículo cómo es posible que las métricas enseñen lo que se necesita saber para lograr los resultados esperados en una empresa de salud. Entonces, siga la lectura y descubra mucho más sobre el universo de los indicadores y la influencia que ejercen en la administración hospitalaria:
La importancia de la planificación
No dar la debida importancia a la etapa de la planificación es uno de los errores más comunes entre los gestores en general. Elaborar cualquier planificación es ejercitar una comprensión cuidadosa del negocio. Para ello, hay que considerar un contexto amplio, previendo probables riesgos y visualizando posibles oportunidades futuras. Dedicar un momento a la preparación de una planificación que involucre todas las áreas del hospital (teniendo en cuenta desde cuestiones de logística hasta la atención, reflejado por el tiempo medio de un paciente en la fila) es absolutamente fundamental, es el primer paso para tener éxito desde la medición de las métricas.
Lo mejor es que cada hospital defina sus propias métricas, exclusivas y de acuerdo al tipo de servicio prestado a los pacientes y a las especificidades del perfil del público. Lo cierto es que indicadores operativos relacionados a la eficiencia logística de la institución de salud (como el tiempo medio de permanencia, la tasa de ocupación hospitalaria o la satisfacción de los pacientes) normalmente apuntan para datos útiles para la mayoría de las empresas de salud. Una buena definición de los propios indicadores (clínicos, operativos o financieros) es lo que prueba lo cuanto la gestión está enterada sobre el negocio. Cuanto más informaciones disponibles, más seguridad para la toma de decisiones.
Acuérdese de que el buen uso de la información impacta directamente la competitividad de la institución. Y una gestión hospitalaria eficiente disminuye el tempo de espera, y como consecuencia aumenta la eficiencia de los procesos y la satisfacción de los pacientes. Por esa razón, todos esos aspectos deben estar incluidos en la etapa de planificación, para la consideración en el momento de definir las métricas relevantes a la institución.
Gestionar cualquier institución sin conocer con profundidad los datos sobre su desempeño significa caminar sin saber la dirección para donde seguir. Todavía más complejo es decidir, dentro de incertidumbres e incoherencias, lo que de hecho se debe hacer para lograr una mejora efectiva en los procesos. Generalmente, cuando la gestión no toma la dirección de forma firme, las caídas se convierten en rutina. En ese contexto, el gestor vive para apagar incendios sin tener la real comprensión sobre lo que los causó y como evitar que ocurran.
Por esos motivos, la elaboración de una planificación debe ser realista, de acuerdo con las directrices en información de calidad. Sólo así será eficaz, además, es importante que esa planificación sea evaluada con frecuencia, para que esté de acuerdo a las acciones implementadas y a la estrategia de evolución del hospital. Pero es importante que decir que una planificación que no tenga algún riesgo no tendrá resultados. Así entran otra vez las informaciones relevantes, reunidas por medio de herramientas tecnológicas confiables, que van a traer la debida seguridad para avanzar. Ese proceso genera seguridad que llevará al establecimiento de estándares que orientan a las decisiones.
Las principales métricas
Las métricas evidencian informaciones que pueden ayudar a comprender mejor como actuar de acuerdo con los problemas. La idea es que se pueda identificar los puntos clave y comprender mejor como actuar de acuerdo con esos problemas para que el análisis de los datos contribuya con la solución. Con indicadores orientados a resultados, se puede hacer comparaciones consistentes y mejorar el desempeño de la institución. Las buenas prácticas de mercado proponen que para cada indicador de resultado (lag) hay que crear un indicador de tendencia (lead), correspondiente. Indicadores de tendencia son aquellos capaces de traer referencias sobre los indicadores de resultado. Su función principal es la de anticipar una tendencia referente al comportamiento del indicador de resultado permitiendo al estratega más tempo para la reflexión sobre la mejor intervención para el cambio de la trayectoria de la situación presente. Por eso, las principales métricas establecidas deben estar relacionadas a la productividad del negocio, a los procesos operativos y a la eficiencia administrativa. En este sentido, algunos indicadores muy utilizados son:
Tasa de ocupación hospitalaria
Se trata de un indicador que se refiere a la productividad del hospital. Cuando el resultado es muy elevado, puede significar que la institución pasó por situaciones extraordinarias, diferentes de la rutina habitual. Cuando es muy bajo, significa que las plazas en las habitaciones del hospital no han tenido una buena gestión. La métrica demuestra que la utilización de la cama hospitalaria es un recurso caro a la institución.
Tasa de ocupación de UCI
Esa métrica está relacionada a la logística de la institución y puede impactar a la productividad y a la satisfacción de los pacientes. Y si una cama hospitalaria es una inversión cara, una cama de UCI costa todavía más, pues su mantenimiento depende de inversiones mucho mayores. Un hospital que presenta una tasa elevada de UCI puede tener que rechazar pacientes con necesidades de cuidados intensivos. Nada ideal. Lo mejor sería que el hospital pudiera responder a la altura de los cambios de demandas, generando datos de acuerdo con los casos recibidos.
Ociosidad del centro quirúrgico
Ese es un indicador que permite evaluar si las salas de cirugía están ociosas o no. La verdad es que un centro quirúrgico desaprovechado puede significar mayor tempo de espera de los pacientes para la realización de un procedimiento, afectando la satisfacción con la atención de forma general.
Indicadores de rentabilidad
Son útiles para el acompañamiento del desempeño económico y financiero de la empresa de salud. Por esos indicadores es posible evaluar la rentabilidad de la institución de acuerdo con el tipo de procedimiento realizado por cada profesional de salud, teniendo en cuenta los convenios atendidos, los sectores responsables o las especialidades médicas involucradas.
Indicadores de tiempo
El tiempo para la emisión de informes médicos, para la revisión de exámenes o para la realización de un procedimiento puede ser analizado por medio de indicadores. Cuando la institución sabe del tempo que los pacientes necesitan para realizar un examen, por ejemplo, tiene la oportunidad de verificar si los plazos son cumplidos o si es necesario exigir más de los profesionales para que respeten los plazos previstos.
Métricas de eficiencia
En el caso de las métricas de eficiencia administrativa del hospital, la idea es que traigan informaciones sobre la satisfacción de los propios profesionales de salud que actúan allá, trabajando con herramientas tecnológicas a diario.
La optimización de la gestión hospitalaria
Los resultados recogidos por medio de la implementación de las métricas sirven como base para la toma de decisiones. Con informaciones calificadas queda más fácil y seguro implementar los cambios que abren caminos para que la institución logre una gestión que esté de acuerdo con su estrategia. Considerar las especialidades del hospital, su universo de actuación y sus limitaciones, además de sus puntos fuertes sobre el perfil de los pacientes atendidos ayudan a definir o a crear métricas e indicadores que vengan a impactar de forma positiva la performance de la institución. El monitoreo de esos indicadores mejora el desempeño del hospital exactamente por viabilizar datos relevantes para la optimización de los costos.
La lógica es simple: desde que la creación de métricas e indicadores esté de acuerdo con las peculiaridades del universo de actuación de la institución de salud, esos instrumentos serán útiles al análisis de la incidencia de cualquier evento.
Un buen ejemplo del efecto de la implementación de métricas puede ser la posibilidad de trabajar mejor con la incidencia de glosas, el efecto de la implementación de métricas causadas por exámenes que no se han pagado. Con un indicador que apunte para el porcentaje de pérdida es posible verificar el número de exámenes realizados no pagados o procedimientos no realizados por ausencia del paciente. Haciendo análisis periódicos de esa métrica, el hospital podrá acompañar las variaciones, implementar los cambios y verificar si las alteraciones esperadas acontecieron.
Métricas e indicadores resultantes del monitoreo de determinados sectores de la institución son otro ejemplo de cómo se optimiza la gestión hospitalaria. La posibilidad de monitoreo en tiempo real, verificando el flujo de atenciones de algunos sectores, incluso por medio de imágenes transmitidas por cámara y visualizadas desde un panel de control, hace con que las acciones pueden ser mejor dirigidas.
El plan de negocios
Lograr la máxima eficiencia en la administración hospitalaria demanda atención en relación a algunos aspectos fundamentales, como la adopción de un sistema informatizado de gestión (relevante para la gestión financiera), la implementación de un proceso operativo simple que contribuya para evitar gastos, la adopción de protocolos para los servicios asistenciales que se adecuen a la realidad de la institución y a la implementación de una política de mejores prácticas de gestión. Desde entonces, es necesario elaborar un plan de negocios, posicionando con cuidado las metas de la institución y evaluando las posibilidades dentro del contexto real de actuación.
El objetivo de un plan de negocios es evaluar de forma realista los factores que generalmente se olvida. Se hace una retrospectiva del desempeño presentado por la institución, al mismo tiempo en que se trabaja con proyecciones de resultados futuros. Una planificación como esa ayuda a la institución a manejar mejor con lo que está en el porvenir, estudiando la competencia y ponderando anticipadamente sobre las posibilidades y riesgos. Se trata de una forma de minimizar efectos y coordinar mejor las actividades, abriendo oportunidades para que el hospital corrija sus errores de gestión todavía en esa etapa antes que se repitan en la práctica.
La elaboración de un plan de negocios lleva la empresa a antever las épocas críticas y las instabilidades del mercado, además de facilitar la implementación de algunas transformaciones más evidentes. Tener atención a todo el proceso hace con que la institución de salud pueda anticiparse y organizarse mejor para trabajar las dificultades que aparezcan, es necesario comprender que llegó el momento de preparación para el futuro.
El análisis de la competencia
El uso de métricas también es eficiente cuando el objetivo es comparar resultados de la institución con aquellos presentados por la competencia. Pero el simple conocimiento de datos de una métrica puede no colaborar mucho con la comprensión del proceso. Por esa razón, en algunos casos, es necesario definir los indicadores que traigan informaciones más completas. Es importante también que el resultado presentado por el indicador esté de acuerdo a una media considerada adecuada por alguna entidad reconocida como (ANS o Ministerio de la Salud).
Cuando se puede comparar el indicador al de otras instituciones, el hospital empieza a tener una comprensión más abarcadora sobre la realidad del mercado en que actúa. De esa forma, se puede verificar si los resultados alzados son equivalentes o divergen de los obtenidos por otras instituciones. Exactamente por la comparación con otras empresas de salud que el hospital podrá adoptar cualquier acción y evaluar las prácticas necesarias para optimizar sus procesos. Mantener el cuidado con la competencia sirve para saber si se está haciendo bien lo que se puede incorporar por su negocio.
Dejar de observar los cambios del mercado, descuidando los aspectos relacionados a las nuevas necesidades de los pacientes, las innovaciones de la competencia y los cambios en el regimiento que somete las empresas de salud, por ejemplo, es un fallo común en la gestión de las instituciones. A propósito, para lograr procesos eficientes, es esencial tener una orientación clara sobre los servicios que deben mejorar para que haya resultados positivos. Hacer cualquier cosa o hacer lo que todas las empresas del mismo segmento hacen no es lo suficiente. Es necesario adecuar las soluciones al contexto específico en que se debe gestionar la institución.
Las diferencias entre las métricas y KPIs
Mientras la métrica es una forma no refinada de indicador, casi siempre con evidencia sobre un comportamiento, los KPIs son indicadores orientados para resultados, creados a partir de las métricas. El objetivo de un indicador-clave (KPI) es explicar de forma más objetiva si un propósito se atingió o no, de acuerdo a lo que se esperaba para aquella métrica. Es importante percibir que una métrica por si sola refleja apenas una información, pero un indicador-clave refleja un resultado, con datos específicos, no con informaciones genéricas.
Vale destacar que, en el universo de las métricas y de los indicadores, una comprensión equivocada puede resultar en conclusiones dudosas, comprometiendo toda la estrategia dela institución. La interpretación adecuada de las informaciones es muy importante para el uso de la herramienta. Es esencial definir de forma adecuada los KPIs, dando la debida atención a las respuestas que la institución desea tener. Solo por medio de esas métricas e indicadores clave bien ajustados y definidos que se puede evaluar el desempeño de la institución.
La definición adecuada de tales indicadores es el secreto para comprender los errores y los aciertos que caracterizan el desempeño del hospital, dando apoyo a la toma de decisión y permitiendo que se implementen las acciones cuando algo no sale como lo esperado. El hecho de establecer métricas es una forma de conocer la realidad comportamental de los pacientes. Por esa razón es necesario comprender que las informaciones reveladas por las métricas no están relacionadas a un objetivo definido, pero reflejan un desempeño genérico, no relacionado a la performance de la institución de forma específica.
Hay situaciones, por ejemplo, que la subida de un número absoluto no refleja una evidente mejora (o peora) en el desempeño de la institución. Todo depende del análisis delos datos. Otro punto importante es el foco del monitoreo de las métricas e indicadores, que debe estar en el resultado estipulado como meta y en el curso de todo el proceso. Haciendo un acompañamiento gradual, el hospital tendrá un mayor tempo de respuesta en el caso de eventuales problemas que causen resultados desfavorables.
Saber cuáles son los objetivos estratégicos en la iniciativa de implementar métricas e indicadores es lo que dará las respuestas claras sobre los indicadores más útiles a la comprensión de la realidad de la institución. No es complicado: saber la razón de medir da la respuesta de lo que se debe medir. Crear indicadores sin metas definidas o sin monitoreo no colabora en nada con la mejora de la administración hospitalaria.
Constatamos, a lo largo de este artículo que una percepción equivocada sobre la realidad y el desempeño de la institución es capaz de comprometer la eficacia de diversas soluciones orientadas para la mejora de la administración hospitalaria. Y ese escenario puede comprometer la imagen de la empresa junto al mercado.
Por esa razón, es importante que las instituciones de salud inviertan en sus colaboradores con entrenamientos y capacitaciones, además del cuidado con el proceso de contratación para tener siempre profesionales de calidad. Eso se debe al hecho de que las constantes actualizaciones de las herramientas tecnológicas utilizadas por las instituciones necesitan de gente para actuar y para que se consiga lograr los resultados esperados.
Para comprender más sobre las herramientas tecnológicas con potencial de mejora en la administración hospitalaria, acompañe otros artículos como: “agilizando la atención y reduciendo los costos en el régimen público de salud” y “Cómo las informaciones del PEP puede colaborar con el modelo asistencial en la salud.”