El impacto de la crisis económica actual afectó fuertemente la salud privada. El incumplimiento en el pago estatal de valores (a través de convenios públicos), aumento de las glosas médicas, retrasos en los pagos de las operadoras de planes de salud: el ambiente de incertidumbre del sector son evidencias de la importancia de tener una buena planificación estratégica hospitalaria. Es posible preparar la institución para el futuro, identificando los posibles obstáculos y haciendo las adaptaciones necesarias para neutralizar amenazas y aprovechar las oportunidades.

El problema es que la mayoría de los gestores del segmento no sabe cómo debe ser una planificación eficiente, o toman decisiones equivocadas, cortan inversiones en donde no se puede, no mantienen una buena comunicación con los colaboradores sobre la misión de la empresa. Entonces, pensando en esas dificultades, elaboramos el informativo de hoy para aclarar el funcionamiento de ese proceso.

¿Qué es planificación estratégica hospitalaria?

La planificación estratégica es un proceso corporativo creado para facilitar el alcance de la situación deseada en el futuro, por medio de estudios para diagnosticar factores críticos que puedan impedir el crecimiento de la empresa. Se trata de establecer un camino que se debe seguir de forma sistémica en largo plazo, diseñado en el sentido de fortalecer la organización con la capacidad de interaccionar mejor con los factores externos. De esa forma, es posible adaptar a cualesquier escenarios reduciendo incertidumbres. Es muy simple: la planificación estratégica es una brújula orientada hacia el futuro, sirviendo para comunicar a los empleados, pacientes e inversores su misión( el diferencial de la empresa en el mercado), la visión (lo que la empresa quiere ser en el futuro) y sus valores (principios que dirigen las decisiones de la organización).

Ese proceso es especialmente importante cuando se trata del mercado de la salud por la débil elaboración de proyectos por el sector. En un ambiente con grande probabilidad de tener desequilibrios, en que la llegada de una epidemia puede causar un desequilibrio en la gestión de las camas, y en que fuertes elevaciones cambiales comprometen la compra de remedios y equipamientos (muchos son importados) y en que el surgimiento de nuevas imposiciones de órganos normalizadores de la salud pueden causar la insolvencia de algunas instituciones, es importante prever los escenarios. La crisis financiera de muchas instituciones de salud es consecuencia de la falta de una planificación estratégica hospitalaria suficiente.


¿Cómo se estructura este proceso?

La planificación estratégica hospitalaria suele estructurarse en 4 etapas:

Diagnóstico estratégico

En esa etapa, hay que buscar responder a la pregunta: ¿en qué posición está mi hospital en relación al mercado? Y para facilitar el análisis, la fase puede dividirse en:

- Identificación de la visión: osada y posicionar el éxito de la empresa en el futuro — por ejemplo, “en 20 años, seremos el más importante hospital de referencia en tratamiento oncológico de Latinoamérica”.
- Identificación de los valores: principios, creencias y ética que van a orientar las decisiones del hospital a lo largo del tiempo — atención humanizada, modernización de los cuidados a la salud, solidaridad y respeto a la vida.
- Análisis interna y externa: ese proceso de conocimiento de la empresa y de su ambiente puede realizarse por muchas metodologías , pero la más conocida de todas es la metodología SWOT — una matriz de diagnóstico organizacional que posiciona en un gráfico las fuerzas y las debilidades de la empresa (ambiente interno, controlable) y las oportunidades y amenazas (ambiente externo, no controlable), facilitando la formulación de estrategias.
- Análisis de la competencia: una herramienta interesante para hacer el análisis estructural del segmento (incluso del nivel de competencia) es el Análisis de las 5 Fuerzas de Porter, que permite a la institución pensar sobre las amenaza de nuevos entrantes, además de nuevos servicios sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y de los pacientes y de la competencia natural en el mercado, ]todo eso ayuda en la creación de subsidios para dar mejor base a la planificación estratégica.

Misión de la institución

En ese momento, usted ya sabe donde quiere que llegue su hospital, pero puede ser que no sepa dónde esté ahora. Aquí se puede definir la razón de existencia de la institución, etapa que puede dividirse de la siguiente forma:

- Definición de la misión del hospital:¿Cuál el diferencial de su hospital en relación a los demás?
- Establecimiento de propósitos actuales y potenciales: definición de los segmentos de actuación en que el hospital actúa o pretende actuar.
- Elaboración y debate de escenarios: diseño de situaciones que pueden describir lo que posiblemente pasará con la institución en el futuro — creada por medio de técnicas objetivas (proyecciones de datos socioeconómicos, datos de censos, por ejemplo) o subjetivas (opiniones de especialistas en el sector).
- Desarrollo de la postura estratégica: formulación e las estrategias más adecuadas para que el hospital logre sus propósitos, desde que respetando los resultados del análisis SWOT anteriormente realizado.
- Definición de macro estrategias y macro políticas: orientaciones o acciones generales que la institución debe seguir para lograr sus objetivos.

Instrumentos cuantitativos y de precripción

Ha llegado el momento de transformar la misión en objetivos, desafíos, metas e indicadores, para que se concretice todo lo que se debe hacer para que el hospital sea referencia. El proceso de transformación de teoría en práctica se puede hacer con más facilidad por medio del Balanced ScoreCard (BSC), herramienta estratégica que tiene el objetivo traducir la misión y los valores de la empresa en metas e indicadores objetivos para cada uno de los empleados involucrados.

Ese sistema permite el acompañamiento de las principales variables del hospital (indicadores financieros y no financieros), facilitando la gestión hospitalaria, la gestión de la performance de cada colaborador y el cambio de estrategias de acuerdo a la modificación del escenario. Actúa en 4 perspectivas: financiera, del paciente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. El monitoreo de la estrategia por medio de indicadores debe hacerse vía sistemas de gestión de salud que presentan facilidades como el cruce de datos y posibilidad de integración con soluciones en Big Data.

Control de evaluación

Después de todo lo explicado, viene la etapa de evaluación de resultados, medidas de desempeño, establecimiento de estándares para seguir, análisis de desvíos y toma de acciones correctivas para cerrar bien el proceso.

No se puede olvidar de establecer metas realistas, discutir la planificación con los gestores de cada área, no dejar para después la provisión para deudores (glosas médicas e incumplimientos) y de colocar el proceso en práctica por etapas. Con esas medidas se garantiza el futuro de su hospital. Aproveche para firmar nuestra newsletter y continuar sabiendo de todo lo que se refiere al sector de salud.