Más que un servicio de salud, el hospital acaba siendo una mezcla de clínica, laboratorio y hospedaje, contando hasta con el propio restaurante. Es posible entonces afirmar que la gestión de un hospital envuelve cuestiones relacionadas a administración, hotelería, nutrición, medicina, sistema financiero — recursos públicos, particulares y vía planos de salud —, comunicación interna, marketing, exámenes de laboratorio y de imagen, servicios sociales, equipo multi-profesional, multidisciplinario y naturalmente pacientes.

El grande objetivo del gestor hospitalario, por lo tanto, es integrar todos estos sectores, facilitando el flujo de informaciones, garantizando la mejoría de los procesos hospitalarios y haciendo la asistencia prestada a los pacientes más eficaz. Es el gestor quien decide que innovaciones hacer, cuales inversiones hacer, como obtener más recursos, cuales sectores cerrar, etc., debiendo ser, por lo tanto, capacitado y calificado para tomar decisiones de tal porte.

Es por eso que aquí les contaremos todos los secretos de una gestión hospitalaria sin complicaciones: una súper guía que contiene diversos temas que hacen parte del día a día del gestor.


Los secretos de la administración hospitalaria eficiente

En el contexto actual, la administración hospitalaria eficiente debe buscar la centralización de los servicios en el paciente y en sus necesidades. El objetivo final debe siempre ser la salud y la satisfacción de esa persona que busca el hospital en una emergencia y espera recibir la asistencia necesaria.

Pero por supuesto, para lograr este fin, se necesitan diversos medios.
En primer lugar, cualquier cambio debe tener objetivos claros y positivos para todo el equipo. Es necesario que todos los empleados del hospital sepan y comprendan por qué del cambio, cuales son las ventajas del cambio para el equipo, cuales son las ventajas para el hospital y, principalmente, cuales son las ventajas para el paciente. Sólo con esta claridad cualquier cambio ocurrirá con el apoyo de todos, sin resistencias y con las sugerencias y críticas valiosas para la mejoría de los proyectos.

Por lo tanto es importante que el gestor no se aísle en su rol como administrador pero que busque la adhesión de otros empleados a las decisiones de gestión, descentralizando el poder y contando con la participación directa de quien está involucrado en los procesos hospitalarios diariamente.

Cada empleado debe ser valorizado por su rol dentro del proceso, al mismo tiempo reconociendo la importancia de establecer protocolos de asistencia para que ofrecer el mejor servicio posible o a los pacientes. De la misma forma, se debe promover la autonomía técnico-funcional de cada sector, así como mantener una coordinación fuerte y con objetivos propuestos, claros por todo el equipo.

El gestor debe estimular las relaciones de trabajo directas y menos basadas en jerarquías y autoritarismos, permitiendo también la mayor comunicación entre los sectores administrativos y asistenciales, la reducción de la burocracia y la solución de los problemas cotidianos del hospital de forma rápida.

Dentro del contexto hospitalario es esencial también equilibrar la asistencia al paciente, en sus ámbitos curativo, preventivo y rehabilitador, con el uso de tecnologías y con la inversión en docencia e investigación, diversificando las actividades del hospital.

La administración hospitalaria también implica hacer un seguimiento de todos los aspectos del hospital y de la asistencia proporcionada por el equipo médico a través de mediciones y evaluaciones frecuentes. Identificar lo que está siendo bien ejecutado, lo que se debe mantener y lo que se debe cambiar y mejorar en relación a la estructura del hospital, a la asistencia y a los resultados. Con la garantía de un sistema de gestión de fácil manejo e interpretación, estas evaluaciones pueden compartirse, debatirse e interpretarse por todo el equipo, en la búsqueda de soluciones.

Otro grande desafío de la administración hospitalaria es la incorporación de la ética a las decisiones de gestión, ya que ellas afectarán directamente el bienestar de los pacientes e la acumulación de beneficios generada por el hospital. Es necesario cuestionar los valores y los principios que rigen la gestión, contrabalanceando la nobleza de la misión con la realidad económica y financiera del mercado. Además de las subordinaciones éticas, los hospitales todavía están subordinados a los asuntos legales específicos para el sector de la salud.

La reducción de los costos se nuestra como uno de los caminos para la administración eficiente, aumento de la eficiencia de los procesos internos, mejora de los sistemas de gestión y de la información, identificación de los desperdicios.

Cabe también al gestor consolidar el papel del hospital en el sistema jerarquizado de salud, colocando la institución como polo de conocimiento complejo y especializado, evitando la sobrecarga de su equipo con cuestiones que son responsabilidad de la atención primaria y contribuyendo al establecimiento de una red de servicios funcional entre todos los servicios de salud local.

Se concluye por lo tanto que el gestor hospitalario está en una posición diferenciada, teniendo que lidiar con diversas ámbitos: el de los pacientes, que desean un servicio de calidad; los empleados del equipo, que tienen en el hospital la fuente del salario y la inversión de la carrera; los accionistas en el hospital privado, que buscan el beneficio; el gobierno, que busca una asistencia de salud para su población con el alcance de metas y la participación en programas; y los planes de salud, aseguradoras y proveedores de material que son aliados comerciales del hospital.


Cuidado con los errores en la gestión hospitalaria

Con el avance de la medicina basada en evidencias hay una creciente preocupación en evitar errores en la práctica médica y en la asistencia al paciente, pero todavía hay mucho por desarrollar y mejorar en cuanto a los errores de gestión y como ellos también afectan el desempeño del hospital y la salud del paciente. Aunque sus consecuencias no son necesariamente tan inmediatas como la de un error médico, el error de gestión puede acabar teniendo un impacto mayor, afectando diversos pacientes por un largo periodo de tiempo.

Ahora que ya está familiarizado con las peculiaridades de la gestión hospitalaria, es tiempo de examinar cómo pueden convertirse en trampas y generar errores como los mostramos a continuación:

No planear bien los cambios

Los cambios son necesarios pero es importante planear antes de iniciar cualquier acción. Se debe evaluar la situación actual del hospital y la situación en que desea que el hospital este en algunos años, establecer los objetivos y las metas, definir el equipo y los recursos disponibles para el cambio, verificar cual movimiento del mercado y sólo entonces comenzar a actuar. El cambio de sistema de gestión hospitalaria, por ejemplo, puede impactar el hospital por décadas, positivamente o no, entonces debe realizarse con mucha seguridad. Por todo esto es necesario realmente reflexionar sobre cuál es el mejor software, cual es el mejor equipamiento, cuales son las ventajas presentadas por cada opción, cuanto tiempo de debe esperar para el retorno de la inversión.

Los indicadores en la gestión hospitalaria para estar atentos

Cuando se trata de gestión no hay como no abordar los indicadores, y en la gestión hospitalaria, no podía ser de otra manera. Sólo por medio de estos es posible evaluar el avance del hospital y verificar que los cambios están generando resultados positivos o si existen fallas en algún sector. El indicador, por lo tanto, debe servir para la mejora continua de los procesos hospitalarios, auxiliando en el mapeo de riesgos, en la identificación de ocurrencias y de sus causas-orígenes, en la gestión simultánea de múltiples proyectos y en la vinculación de estos al plan estratégico del hospital. Con el indicador, también es posible predecir las crisis y planificar formas de resolverlas o minimizarlas.

Vale destacar que los indicadores de desempeño, que se asocian a la satisfacción de los pacientes con la asistencia prestada. Los indicadores son, por lo tanto, instrumentos de gestión esenciales para la evaluación de la calidad de los dos servicios prestados y para el control de recursos e de costos.

Todo indicador debe existir por un motivo específico, dando al gestor informaciones valiosas sobre el hospital en las áreas de organización, recursos y metodología de trabajo e auxiliando en la toma de decisiones.

Es esencial que el gestor tenga en cuenta que los indicadores intentan representar de manera simple una situación compleja, impactando indirectamente en la realidad y evaluando el hospital por medio de cuentas matemáticas básicas. El indicador gana fuerza, no en tanto, cuando se compara con otros indicadores, sea de otras áreas o del mismo local a lo largo del tiempo.

De esa forma, el cálculo de un indicador es sólo el comienzo del proceso. Es necesario que esa información sea constantemente actualizada, puesta en disposición para el equipo del hospital, para los pacientes y para otros hospitales, comparada con otros indicadores e sólo entonces utilizada en la gestión.

Cabe destacar que la calidad de un indicador depende directamente de la exactitud de los datos utilizados y de los cálculos. Por lo tanto, se recomienda que ese sistema sea siempre automatizado y no dependa directamente e operaciones manuales.

Los invitamos entonces a revisar los principales indicadores de suceso en la gestión hospitalaria:

Censo promedio diario

Presenta el número promedio de pacientes por día en el hospital. Es un cálculo simple y esencial para estimar otros indicadores.

Censo promedio diario = número de pacientes atendidos en el periodo / número de días en ese mismo periodo

Tasa de ocupación hospitalaria

También conocida como tasa de ocupación hospitalaria instalada o porcentaje de ocupación. Es la razón entre el número de camas ocupadas (número de pacientes-día) por el número de camas disponibles en determinado período. Es importante incluir todos las camas que constan en el registro del hospital, inclusive los bloqueados por pacientes internados por más de 24h, pero eliminando las camas extras.

Así para el cálculo da tasa de ocupación hospitalaria en determinado día, usamos la siguiente fórmula para obtener la tasa de ocupación en porcentaje:

Tasa de ocupación hospitalaria = (número de pacientes por día / número de camas por día) x 100

Una tasa de ocupación diaria que no pasa del 60% pode indicar, por ejemplo, que el hospital cuenta con una estructura suficiente para esa aérea especifica. Ya una tasa diaria que generalmente excede el 100% indica que el hospital está siempre dependiendo de camas extras, debiendo entonces expandir el número de camas disponibles en el hospital.

Tasa de ocupación UCI

En este caso, se consideran sólo los pacientes y las camas de la unidad de terapia intensiva. El resultado también es obtenido en porcentaje, de acuerdo con la siguiente fórmula:

Tasa de ocupación UTI = (número de pacientes por día en la UCI / número de camas por día en la UCI) x 100

Tasa de desocupación hospitalaria

También llamada de porcentaje de desocupación es el indicador que complementa la tasa de ocupación, indicando el porcentaje de camas que están desocupadas. Es, por lo tanto, la razón entre las camas desocupadas por el número de camas disponibles, como en la siguiente fórmula:

Tasa de desocupación hospitalaria = (número de camas desocupadas / número de camas por día) x 100

Puede calcularse también restando la tasa de ocupación del 100%, o sea
100% - tasa de ocupación = tasa de desocupación hospitalaria.

Tempo promedio de permanencia

Puede definirse también como duración promedio de la hospitalización, representando el tiempo promedio en días que un paciente queda hospitalizado en el hospital. Por ser un cálculo simplificado es indicado sólo para hospitales en que los pacientes tienen una permanencia corta.

Tiempo promedio de permanencia = (pacientes-días en determinado periodo / salidas en ese mismo período) x 100

Digamos entonces que se atendieron 25 pacientes en promedio por día durante el mes de enero. En ese mismo periodo, 700 pacientes recibieron alta y 75 fallecieron. Colocando esos datos en la fórmula tenemos: 25/775 x 100 = 3,22. Lo que significa entonces que el tiempo promedio de hospitalización de los pacientes es de 3,22 días. Juntamente con la tasa de ocupación, ese valor ayuda principalmente en el planeamiento de los sectores de hotelería y nutrición.

Tiempo promedio de permanencia (Hospitales de larga permanencia)
En hospitales de larga permanencia el cálculo del tiempo promedio de permanencia no puede simplificarse y se debe adoptar, por lo tanto, la siguiente fórmula:

Tiempo promedio de permanencia = suma de los días de hospitalización de cada paciente en el periodo / número de pacientes en el mismo periodo

Es importante que el periodo indicado en el cálculo sea superior a los de las hospitalizaciones y que el gestor considere el resultado con advertencias, ya que el valor promedio tendrá influencia de valores aberrantes, como un único paciente hospitalizado durante años en el hospital. Para evitar ese error, se puede considerar el promedio de los periodos de hospitalización como representativa del tiempo promedio de permanencia.

El aumento del tiempo promedio de permanencia puede indicar por ejemplo que los pacientes pasan más tiempo esperando por la realización de un examen o de una cirugía, o si la tasa de infección hospitalaria también está alta que los pacientes pasan más tiempo hospitalizados para recuperarse de infecciones pos-cirugías.

Índice de renovación

Este indicador representa cuanto tiempo una cama se utilizó durante determinado periodo, lo que lleva a hacer una evaluación de la productividad hospitalaria.

Índice de renovación = número de salidas durante el periodo / número de camas en ese mismo periodo

Índice de intervalo de sustitución

Indica el tiempo promedio que una cama permanece vacía, o sea, el tiempo entre la salida de un paciente y la admisión del próximo.

Índice de intervalo de sustitución = % de desocupación x promedio de permanencia / % de ocupación

Relación empleados por cama

Verifica cuantos empleados — médicos, enfermeros, cocinero, seguridad, técnicos, personal administrativo, etc. — existen en el equipo hospitalario para cada cama. Es calculado por la fórmula:

Relación empleados por cama = Número de empleados en la hoja de pago / Número de camas existentes en operación

Horas utilizadas en CC por día y porcentaje de ociosidad

Busca determinar cuánto tiempo, en porcentaje, las salas activas del centro de cirugía quedan desocupadas. Eso ayuda a determinar si el centro quirúrgico está siendo utilizado en su capacidad total o si la reducción de la lista de espera demanda cambios en la estructura física del hospital.

(Horas disponibles para utilización CC - Horas efectivamente utilizadas en el CC / Horas disponibles para utilización del CC) x 100

Composición de cuentas por pagar

Control de todos los documentos que se pagarán por la empresa, independientemente del lugar de compra, del valor y la fecha de pago. Su cálculo depende exclusivamente de las compras realizadas por el hospital.

Incumplimientos y cuentas por cobrar

El control de cuentas por cobrar. Conocer el índice de morosos te ayuda a planear mejor las transacciones financieras del hospital, no permitiendo que cuente con un dinero que puede que nunca llegue. El indicador puede calcularse de la siguiente forma:

Morosos = Recibos todavía pendientes / Recibos esperados para el periodo
Facturación

Ese indicador muestra cual es el porcentaje de facturación que es generado por determinado parámetro (convenio, especialidad, procedimiento, sector, etc.) cada convenio. Con esa información es posible considerar mejor si la renovación del contrato con el convenio es beneficiosa para el hospital, por ejemplo, para cual sector debe ir alguna inversión o cual sector necesita tener una reformulación.

Facturación por convenio = (Facturación generado por determinado convenio / facturación total) x 100

Facturación por especialidad = (Facturación generada por determinada especialidad / facturación total) x 100

Rentabilidad

El concepto de rentabilidad se difiere de la del beneficio por no tener en cuenta sólo lo que el hospital gana, pero si lo que el hospital gana en relación a lo que invirtió. La rentabilidad muestra por lo tanto el retorno financiero, permitiendo que este se evalúe por procedimiento, por médico, por convenio y por sector:

Rentabilidad procedimiento = (Beneficio neto generado por procedimiento / Costo de inversión en el procedimiento) x 100

Rentabilidad médica = (Beneficio neto generado por el médico / Costo de inversión en el médico) x 100

Rentabilidad convenio = (Beneficio neto generado por el convenio / Costo de inversión en el convenio) x 100

Rentabilidad especialidad = (Beneficio neto generado por la especialidad / Costo de inversión en la especialidad) x 100

Rentabilidad sector = (Beneficio neto generado por el sector / Costo de inversión en el sector) x 100

Satisfacción del paciente

Evalúa si los pacientes están satisfechos con el servicio recibido, basándose en el resultado de un cuestionario de evaluación de satisfacción con la pregunta "¿Usted recomendaría ese servicio a un amigo/familiar?". Ese indicador proporciona al gestor motivos para mejorar los servicios prestados y un medio de verificar si los cambios generaron los resultados esperados, además de servir de base para la comparación entre hospitales.

El cálculo es realizado de la siguiente forma:

Satisfacción del paciente = (Número de cuestionarios con respuestas afirmativas a la pregunta -estándar / Número de cuestionarios respondidos) x 100

Un paciente más satisfecho con la atención hospitalaria tiene mayor chance de adherir al tratamiento recomendado, mejorando el estado de salud.

Apueste en la tecnología de la gestión hospitalaria para diferenciarse

La tecnología es un grande aliado del gestor hospitalario. Descubra cuales son la ventajas que la tecnología puede traer para su hospital.

El software de gestión puede contar con una herramienta de gestión de indicadores-claves, aplicables a cualquier etapa del proceso hospitalario. Eso facilita el estabelecimiento de metas y el acompañamiento de los avances. El análisis de indicadores externos permite la práctica de benchmarking. Para hospitales de grande porte, es posible inclusive vincular los resultados de las unidades a través do KPI Connection y compartir informaciones entre ellas.

Cálculo automático de indicadores

Con la informatización de todo el hospital, la tecnología colabora también para que los indicadores sean obtenidos instantáneamente con cálculos automatizados a partir de la base de datos del hospital sobre el número de pacientes, de cirugías, de altas, de defunciones, de camas y de todos los otros parámetros utilizados en el cálculo de indicadores. El uso del BI proporciona esos datos de forma didáctica y sencilla.

Mejor relación con los operadores

La tecnología de información facilita también la relación del hospital con los operadores. La integración de todos los sectores del hospital, automatiza la facturación y ya envía los datos directo para el operador de salud, facilitando el pago, reduciendo los incumplimientos.

Menos errores

El almacenamiento de datos digitalizados, reduce los errores por ilegibilidad, y optimiza el acceso a las informaciones.

Servicios online para los pacientes

Además de todos las mejoras en los resultados de desempeño de los hospitales, los pacientes también ganan servicios online que traen más practicidad para la vida de ellos, como el agendamiento online de consultas, exámenes. Con las soluciones de MV la estimativa es de en sólo tres años después de la adhesión de ese sistema, el agendamiento online ya será la opción de escogencia de más de 70% de los pacientes.