Realizar el seguimiento de datos como facturación bruta, rentabilidad y margen operacional, es crucial para garantizar la calidad de la asistencia y de la sostenibilidad del hospital como un negocio

Realizar el seguimiento de datos como facturación bruta, rentabilidad y margen operacional, es crucial para garantizar la calidad de la asistencia y de la sostenibilidad del hospital como un negocio

 

La facturación es uno de los procesos más esenciales de la gestión hospitalaria, pues depende de ella la sostenibilidad del negocio. De este modo, la facturación envuelve varias complejidades evidenciadas por indicadores que, cuando son monitoreados y evaluados periódicamente, pueden demostrar la necesidad de revisar la forma en la que se administran algunos aspectos de la institución o la misma como un todo. 

Marcelo Fabiano Campos Vieira, administrador financiero del Hospital Albert Sabin, resalta que la facturación hospitalaria presenta la misión de traducir los procedimientos realizados por el paciente en generación de la receta. Para esto, es necesaria una estructura con varios puntos de atención, pues el proceso transita por varios departamentos; el administrador incrementa que “Existen muchos controles que se deben realizar y todos las personas que estén envueltos deben cumplir de modo eficiente una secuencia de actividades, para que la facturación ejecute totalmente sus atribuciones, enfocándose en la dispensación de la farmacia, la verificación de la enfermería, los registros, las autorizaciones, los plazos y las entregas. Es muy importante que toda producción sea facturada, para que no se descontrole el flujo de caja e y no ocurra la apropiación de pérdidas”, destaca el especialista. 

También, Vieira menciona siete indicadores financieros a los que se les debe realizar seguimiento, si la gestión hospitalaria quiere identificar los errores de la facturación: 

1 – Facturación bruta: indica si todo lo que es producido por el hospital está siendo facturado. Es necesario realizar este seguimiento con criticidad la evolución de este indicador, contrastando siempre con lo que se produjo, para garantizar la calidad de la efectuación de la caja de operación. 

2 – Utilidad: señala si el monto facturado es suficiente para pagar los costos, los gastos y si generará lucro. Se debe realizar el seguimiento de este indicador para controlar el resultado general de la institución y evaluar si hay posibles desvíos, mejorando la eficiencia de la generación de caja. Para esto, el experto recomienda subdividir dicho lucho en varias visiones, la del hospital como un todo, por operadora, por departamento, por procedimiento, entre otras. 

3 – Rentabilidad: se basa en el lucro neto y sirve para medir el retorno que una inversión puede proporcionarle al hospital. Es indicado para evaluar inversiones, nuevos negocios y seguir el crecimiento de una institución. 

4- Ticket Promedio: se calcula la relación entre la facturación total y el movimiento individual de procedimientos, hospitalizaciones y departamentos. El análisis del resultado de este indicador apunta el aumento o la disminución de la facturación bruta, en función de los precios practicados, envolviendo variables importantes como complejidad, rango de edad y comorbidades. Con él, la administración del hospital sigue la productividad y la perspectiva de la facturación. 

5 - Costos Fijos: son aquellos cuyo valor no se modifica por el aumento o por la reducción de la cantidad de servicios prestados, pues estos se mantienen aunque no haya producción. Por ejemplo, si un hospital atiende diez o treinta pacientes, los costos con el personal, la seguridad, los contratos se mantendrán. Estos representan gran parte de los costos de la organización, en especial en aquellas que se mantienen operando las 24 horas. Por este motivo, es importante que los administradores les hagan seguimiento más estricto. 

6- Nivel de deudas: demuestra el compromiso que las deudas producen en la generación de recurso y, también, miden el impacto de estas en la operación. En un segmento con inconstancia en la producción, es fundamental mantener el control de la deuda para no comprometer las operaciones. 

7- Margen Operacional: mide la eficiencia del hospital. Es un indicador que evalúa si la producción es suficiente para mantener la operación dentro del resultado estimado, para generar una inversión y para mantenerse sostenible. 

8- Tiempo de cierre de la cuenta, después de realizar el alta del paciente: se trata del tiempo en que el hospital tiene que esperar para recibir por el servicio prestado. En hospitales mayores y con un proceso más estructurado, este plazo suele ser de 70 días. Por otro lado, en organizaciones menores, este plazo puede llevar hasta 110 días. Cuanto mayor el tiempo de espera, mayor será la necesidad de tener un capital de giro, una vez que todos los sueldos, insumos y los demás gastos continuarán siendo cobrados, independiente de la entrada de recetas.

9- Entrega de cuentas dentro de un mismo periodo: este ítem está vinculado al anterior: cuanto más cuentas sean enviadas dentro del periodo en que ocurrieron, menor será la necesidad de tener un capital de giro, ya que el ciclo financiero disminuirá. Es un punto importante para el administrador, estructurado a través de la gestión de los procesos. 

Aliados de la gestión

Vieira destaca que la tecnología es una aliada estratégica en el proceso de administración financiera de los hospitales. Esta permite reunir informaciones confiables, analizar datos y planificar decisiones. “Un sistema de gestión hospitalaria es fundamental para la operación de la gestión financiera. Debido a la complejidad asistencial y administrativa de un hospital, cada vez más se exige una atención de alto nivel para los pacientes, con control de costos, y la optimización de todas las tareas relacionaras a la atención hospitalaria. Para esto, herramientas de control y de agilidad de informaciones son esenciales para tomar decisiones y cambiar caminos”, destaca. 

El especialista menciona que la tecnología más indicada para realizar el seguimiento de estos y de otros indicadores de rendimiento, es el sistema de gestión hospitalaria que concentra todas las informaciones necesarias para el monitoreo de los procesos del hospital en un solo lugar, permitiendo el acceso rápido y fácil a los datos, consolidando informaciones y automatizando los procesos de facturación. Siendo el Historial Clínico Electrónico del Paciente (PEP), servicio ofrecido por MV, un sistema de gestión hospitalaria, el cual compila el historial de atención de cada individuo, incluyendo los especialistas por los que pasó por consultas, los exámenes realizados, medicamentos recetados, entre otros. Según Vieira, el PEP también tiene potencial para optimizar la verificación de datos en procesos asistenciales, permitiendo la identificación de intercurrencias y la corrección de los rumbos. 

Los sistemas específicos para finanzas y para facturación que pueden integrar al sistema de gestión hospitalaria, también son herramientas que pueden ser utilizadas como apoyo a la gestión de procesos. Con la automoción a través de estas tecnologías, el seguimiento de los indicadores pasa a realizarse en tiempo real, ayudando a localizar los problemas que puedan comprometer el equilibrio financiero de la organización y, así, promoviendo la sostenibilidad para el negocio.