Informaciones sobre los pacientes y la capacidad de usar analíticamente los datos que son fundamentes para prepararse internamente; sin embargo, también es necesario optimizar las relaciones con las aseguradoras.

Informaciones sobre los pacientes y la capacidad de usar analíticamente los datos que son fundamentes para prepararse internamente; sin embargo, también es necesario optimizar las relaciones con las aseguradoras.

 

Se habla mucho sobre la necesidad de ofrecer un servicio de salud basado en valor, que más que hospedaje, lo cual fue considerado por mucho tiempo por la gestión hospitalaria como el principal factor para satisfacer al cliente, la definición clásica del concepto “salud basado en valor” es el resultado alcanzado al optimizar la asistencia, dividiendo los recursos utilizados, para entregar mejores resultados, que es lo que realmente le importa al paciente; de este modo, se evitan desperdicios y se considera todo el ciclo de cuidado. Aunque la definición pueda, al comienzo, ayudar a reflexionar sobre el tema, este es más complejo de lo que parece. 

Alcanzar que la atención de la salud sea basada en valor depende de un cambio cultural, que envuelve a los playersdel sector y al paciente, exigiendo modificaciones en las relaciones que hay entre los hospitales y las aseguradoras, además de que requiere de nuevos modelos de remuneración, madurez de la administración hospitalaria e investimento en tecnologías, siempre que esta se utilice como un medio para ganar eficiencia y para mejorar la calidad de la asistencia. En un ecosistema en donde se entrega valor, el paciente es el centro del negocio, sin embargo, no es el único que se beneficia. Hospitales, aseguradoras y otros agentes sienten los reflejos de la transparencia en las relaciones y del intercambio de riesgos, pues, en este modelo de gestión, el resultado es responsabilidad de todos los que están envueltos. 

Francisco Neri, CMIO (Chief Medical Informatics Officer) del Grupo Santa Joana, reafirma que la salud basada en valor no solo envuelve a los pacientes y a la gestión hospitalaria, sino también a todos los players del sector, unidos, con un mismo objetivo. “El modelo no solo implica mejorar la atención, sino que perfecciona la sustentabilidad del sistema a largo plazo. Además, envuelve un objetivo en común entre pacientes, aseguradoras y proveedores”, destaca el especialista. 

Para Neri, el modelo de remuneración por volumen de atención, conocido como fee for service, causó el uso excesivo de recursos y la realización de procedimientos desnecesarios, sin embargo, no le entrega el principal valor al paciente, que sería mantenerlo saludable; a partir de eso, se comenzó a hablar sobre la inviabilidad económica del sistema y necesidad de reducción de gastos. Por este motivo, el CMIO resalta que la forma más indicada de reducir los gastos es mejorar la calidad de la asistencia y, por lo tanto, adoptar nuevas estrategias basadas en valor, apoyadas por datos generados por el Historial Clínico del Paciente (PEP), sistemas de gestión hospitalaria y otras tecnologías, es inevitable. 

El especialista destaca cinco pasos fundamentales para que la gestión hospitalaria implemente proyectos sobre la salud basada en valor: 

1- Conocer a la institución y a los pacientes

En un modelo que tiene un enfoque basado en valor, es fundamental ser capaz de prever los resultados de tratamiento, de riesgos y de gastos relacionados. Es decir, toda información es crucial. Para esto, el sistema PEP, por ejemplo, permite acceder a los datos clínicos de paciente en tiempo real y, en el caso de que esté en un sistema de computación en la nube, se puede acceder a través cualquier dispositivo que tenga acceso a Internet. 

El historial clínico electrónico también puede comunicarse con otras soluciones, como el Sistema de Archivado y Transmisión de Imágenes (Picture Archiving and Communication System - PACS) y el Sistema de Información en Radiología (Radiology Information System - RIS), permitiendo registrar una única vez al paciente y, consecuentemente, acceder a las informaciones que optimizan la asistencia y generan valor. “La transición para el sistema de salud del futuro exige que comencemos a tratar la información como activo estratégico. Es un prerrequisito de la atención enfocada en el paciente, de la toma de decisiones realmente transformadora y de la adaptabilidad a los nuevos modelos de pago”, garantiza Neri. 

2- Implementar un modelo para evaluar la calidad de la asistencia

La gestión hospitalaria debe reflexionar profundamente sobre cuáles son los resultados esperados por la parte de la población que se le confió y, para esto, puede tomar como ejemplo los modelos internacionales de agrupación de pacientes. También, es fundamental entender como los valores de la institución están agregados a la planificación estratégica y cuál es la capacidad de percibir desajustes. 

En este punto, un sistema de gestión hospitalaria permite visualizar al hospital de forma integral, suministrando datos para tomar decisiones y para realizar una planificación optimizada. Con este, se puede hacer el seguimiento en tiempo real de los indicadores de calidad e interceptar los problemas que se presenten. 

3- Establecer un modelo de gestión que esté basado en datos

Para Neri, a gobernanza episódica y reactiva no tienen más espacio en un mercado en donde la asistencia a la salud está cada vez más compleja y con menos espacio para errores en la utilización de los recursos. Por otro lado, en la actualidad, las organizaciones poseen una cantidad sin precedentes de informaciones, lo que permite insights cada vez más profundos sobre gestión y sobre asistencia. “Un mejor cuidado para el paciente y nuevas formas de hacerlo pueden surgir de este entendimiento. No hacerlo dejaría al hospital sujeto a competidores perjudiciales”, dijo el experto. 

4- Cambiar la cultura

Para que un modelo basado en valor funcione, se debe cambiar la cultura organizacional, desde la asistencia al paciente hasta la backoffice. Los modelos basados en volumen están fuertemente centrados en procesos y los gestores hospitalarios observan continuamente el número de procedimientos realizados y las tasas globales de éxito o fracaso. En la nueva realidad, el centro debe ser el paciente. ¿Qué se debe hacer para proveer la asistencia de calidad para un individuo con determinadas características?, si la evolución del paciente no está de acuerdo con lo esperado, ¿qué se puede hacer para auxiliarlo? Esas, entre otras, son las preguntas que se deben implantar en la cultura organizacional, y no más sobre el número de agujas o gasas utilizadas en cada procedimiento. 

5- Utilizar la capacidad analítica

Después de construir una forma diferente de entender al paciente, de brindar asistencia y de gerenciar, la gestión hospitalaria debe desarrollar la capacidad de anticipar situaciones. Como mucho de los nuevos modelos de pago envuelven la anticipación de recursos, es fundamental la capacidad de realizar el seguimiento en tiempo real a sus resultados y prever lo que puede derivarse de ellos, acciones fundamentales para adaptarse a las variaciones biológicas y del mercado. 

Para esto, se recomiendan las herramientas de inteligencia de negocios, como analytics, Business Intelligence (BI) o como algoritmos de inteligencia artificial.