21 / Outubro / 2015

Os segredos da gestão hospitalar descomplicada

gestão

Mais do que um serviço de saúde, o hospital acaba sendo uma mistura de clínica, laboratório e hospedagem, contando até com o próprio restaurante. É possível então afirmar que a gestão de um hospital envolve questões relacionadas a administração, hotelaria, nutrição, medicina, sistema financeiro — recursos públicos, particulares e via planos de saúde —, comunicação interna, marketing, exames laboratoriais e de imagem, serviços sociais, equipe multiprofissional e multidisciplinar e, naturalmente, pacientes.

O grande objetivo do gestor hospitalar, portanto, é integrar todos esses setores, facilitando o fluxo de informações, garantindo a melhoria dos processos hospitalares e tornando a assistência prestada aos pacientes mais eficaz. É o gestor quem irá decidir quais inovações obter, quais investimentos fazer,como obter mais recursos, quais setores fechar, etc , devendo ser, portanto, capacitado e qualificado para tomar decisões de tal porte.

Trouxemos aqui então todos os segredos da gestão hospitalar descomplicada: um super guia contendo diversos temas que fazem parte do seu dia a dia como gestor.

Os segredos da administração hospitalar eficiente

No contexto atual, a administração hospitalar eficiente deve buscar a centralização dos serviços no paciente e em suas necessidades. O objetivo final deve sempre ser a saúde e a satisfação dessa pessoa que busca o hospital num momento de fragilidade e espera receber a assistência necessária.

Mas claro que, para atingir esse fim, vários meios são necessários.
Antes de mais nada, qualquer mudança deve ter objetivos claros e positivos para toda a equipe. É necessário que todos os funcionários do hospital saibam e compreendam o porquê da mudança, quais as vantagens dela para a equipe, quais as vantagens dela para o hospital e, principalmente, quais as vantagens dela para o paciente. Apenas com essa clareza qualquer mudança ocorrerá com o apoio de todos, sem resistências e com o levantamento de sugestões e críticas valiosas para a melhoria dos projetos.

Assim, é importante que o gestor não se isole em seu papel como administrador mas que busque a adesão de outros funcionários às decisões de gestão, descentralizando o poder e contando com a participação direta de quem está envolvido nos processos hospitalares diariamente.
Cada funcionário deve ser valorizado por seu papel e sua autonomia, ao mesmo tempo reconhecendo-se a importância do estabelecimento de protocolos de assistência para que o melhor serviço seja oferecido o aos pacientes. Da mesma forma, deve-se promover a autonomia tecnico-funcional de cada setor, ao mesmo tempo que se mantém uma coordenação forte e com objetivos a serem alcançados por toda a equipe.
O gestor deve estimular relações de trabalho horizontalizadas e menos baseadas em hierarquias e autoritarismos, visando também a maior comunicação entre os setores administrativos e assistenciais, a redução da burocracia e a solução dos problemas cotidianos do hospital de forma rápida.

Dentro do contexto hospitalar é essencial também equilibrar a assistência ao paciente, em seus âmbitos curativo, preventivo e reabilitador, com o uso de tecnologias e com o investimento em ensino e pesquisa, diversificando as atividades do hospital.

A administração hospitalar envolve também manter-se a par de todos os aspectos do hospital e da assistência prestada pela equipe via frequentes avaliações e mensuração de indicadores. Identificar o que está sendo bem executado e deve ser mantido e o que precisa ser mudado e melhorado em relação à estrutura do hospital, à assistência e aos resultados. Com a garantia de um sistema de gestão de fácil manuseio e interpretação, essas avaliações podem ser compartilhadas, debatidas e problematizadas por toda a equipe, na busca por soluções.

Outro grande desafio da administração hospitalar é a incorporação da ética às decisões de gestão, já que elas afetarão diretamente o bem-estar dos pacientes e a acumulação lucrativa gerada pelo hospital. É necessário questionar os valores e os princípios que regem a gestão, contrabalanceando a nobreza da missão com a realidade econômica e financeira do mercado. Além das subordinações éticas, os hospitais ainda estão subordinados a questões legais específicas ao setor de saúde.

A redução dos custos se mostra como um dos caminhos para a administração eficiente, aumento da eficiência dos processos internos, aprimoramento dos sistemas de gestão e de informação, identificação dos desperdícios.

Cabe também ao gestor consolidar o papel do hospital no sistema hierarquizado de saúde, colocando a instituição como polo de conhecimento complexo e especializado, evitando a sobrecarga de sua equipe com questões que são responsabilidade da atenção primária e contribuindo para o estabelecimento de uma rede de serviços funcional entre todos os serviços de saúde local.

Conclui-se portanto que o gestor hospitalar está numa posição diferenciada, tendo que lidar com diversas forças: a dos pacientes, que desejam um serviço de qualidade; os funcionários da equipe, que têm no hospital a fonte do salário e o investimento da carreia; os acionistas no hospital privado, que buscam o lucro; o governo, que busca uma assistência de saúde para sua população com o alcance de metas e participação em programas; e os planos de saúde, seguradoras e fornecedores de material que são parceiras comerciais do hospital.

Cuidados com os erros na gestão hospitalar

Com o avançar da medicina baseada em evidências a preocupação é cada vez maior em se evitar erros na prática médica e na assistência ao paciente, mas ainda há muito a se desenvolver no quesito erros de gestão e como eles também afetam a performance do hospital e a saúde do paciente. Embora suas consequências não sejam necessariamente tão imediatas quanto a de um erro médico, o erro de gestão pode acabar tendo um impacto maior, afetando diversos pacientes por um longo período de tempo.

Agora que você já está familiarizado com as peculiaridades da gestão hospitalar, é hora de analisar como elas podem se tornar armadilhas e gerar erros como os apontados aqui:

Não planejar bem as mudanças

Mudanças são necessárias mas é preciso planejamento antes de dar início a qualquer ação. Deve-se avaliar a situação atual do hospital e a situação que se deseja que o hospital esteja em alguns anos, estabelecer os objetivos e as metas, definir a equipe e os recursos disponíveis para a mudança, verificar qual o movimento do mercado e só então começar a agir. A troca de um sistema de gestão hospitalar, por exemplo, pode impactar o hospital por décadas, positivamente ou não, então deve ser feita com muita certeza. É preciso assim realmente refletir em qual o melhor software, qual o melhor equipamento, quais as vantagens trazidas por cada opção, quando deve-se esperar o retorno pelo investimento.

Os indicadores na gestão hospitalar para ficar de olho

Quando se fala em gestão não tem como não abordar indicadores, e, na gestão hospitalar, isso não poderia ser diferente. Só por meio deles é possível avaliar o andamento do hospital e verificar se as mudanças estão gerando resultados positivos ou se existe alguma falha em algum setor.
O indicador, portanto, deve servir para a melhoria contínua dos processos hospitalares, auxiliando no mapeamento de riscos, na identificação de ocorrências e de suas causas-raiz, no gerenciamento simultâneo de múltiplos projetos e na vinculação deles ao plano estratégico do hospital. Com o indicador é possível também prever crises e planejar maneiras de solucioná-las ou minimizá-las.

Vale destacar os indicadores de desempenho, que se associam à satisfação dos pacientes com a assistência prestada . Os indicadores são, portanto, instrumentos de gestão essenciais para a avaliação da qualidade dos serviços prestados e para o controle de recursos e de custos.

Todo indicador deve existir por um motivo específico, dando ao gestor informações valiosas sobre o hospital nos âmbitos de organização, recursos e metodologia de trabalho e auxiliando na tomada de decisões.

É essencial que o gestor esteja ciente de que os indicadores tentam representar de maneira simples uma situação complexa, refletindo indiretamente a realidade e avaliando o hospital por meio de contas matemáticas básicas. O indicador ganha força, no entanto, quando comparados com outros indicadores, seja de outros locais ou do mesmo local ao longo do tempo.

Dessa forma, o cálculo de um indicador é apenas o começo do processo. É necessário que essa informação seja constantemente atualizada, disponibilizada para a equipe do hospital, para os pacientes e para outros hospitais, comparada com outros indicadores e só então utilizada na gestão.

Vale lembrar também que a qualidade de um indicador depende diretamente da precisão dos dados utilizados e dos cálculos. Portanto, recomenda-se que esse sistema seja sempre automatizado e não dependa diretamente da força humana.

Confira então os principais indicadores de sucesso na gestão hospitalar:

Censo médio diário

Apresenta o número médio de pacientes por dia no hospital. É um cálculo simples e essencial para o cálculo de diversos outros indicadores.

Censo médio diário = número de pacientes atendidos no período / número de dias nesse mesmo período

Taxa de ocupação hospitalar

Também conhecida como taxa de ocupação hospitalar instalada ou percentagem de ocupação. É a razão entre o número de leitos ocupados (número de pacientes-dia) pelo número de leitos disponíveis em determinado período. É importante incluir todos os leitos que constam no cadastro do hospital, inclusive os bloqueados por pacientes internados por mais de 24h, mas excluir os leitos extras.

Assim para o cálculo da taxa de ocupação hospitalar em determinado dia, usamos a seguinte fórmula para obter a taxa de ocupação em percentagem:

Taxa de ocupação hospitalar = (número de pacientes por dia / número de leitos por dia) x 100

Uma taxa de ocupação diária que não passa dos 60% pode indicar, por exemplo, que o hospital conta como uma estrutura além da necessária para aquele local. Já uma taxa diária que costuma ultrapassar os 100% indica que o hospital está sempre dependendo de leitos extras, devendo então expandir o número de leitos disponíveis no hospital.

Taxa de ocupação UTI

Nesse caso, considera-se apenas os pacientes e os leitos da unidade de terapia intensiva. O resultado também é obtido em percentagem, de acordo com a seguinte fórmula:

Taxa de ocupação UTI = (número de pacientes por dia na UTI / número de leitos por dia na UTI) x 100

Taxa de desocupação hospitalar

Também chamado de percentagem de desocupação é o indicador que complementa a taxa de ocupação, indicando a porcentagem de leitos que estão desocupados. É, portanto, a razão entre os leitos desocupados pelo número de leitos disponíveis, como na seguinte fórmula:

Taxa de desocupação hospitalar = (número de leitos desocupados / número de leitos por dia) x 100

Pode ser calculado também pela subtração da taxa de ocupação dos 100%, ou seja
100% - taxa de ocupação = taxa de desocupação hospitalar.

Tempo média de permanência

Pode ser definido também como duração média da internação, representando o tempo médio em dias que um paciente fica internado no hospital. Por ser um cálculo simplificado é indicado apenas para hospitais em que os pacientes tem uma permanência curta.

Tempo médio de permanência = (pacientes-dias em determinado período / saídas nesse mesmo período) x 100

Digamos então que foram atendidos 25 pacientes em média por dia durante o mês de janeiro. Nesse mesmo período, 700 pacientes receberam alta e 75 foram ao óbito. Colocando esses dados na fórmula temos: 25/775 x 100 = 3,22. O que significa então que o tempo médio de internação dos pacientes é de 3,22 dias. Juntamente com a taxa de ocupação, esse valor ajuda principalmente no planejamento dos setores de hotelaria e nutrição.

Tempo médio de permanência (Hospitais de longa permanência)
Em hospitais de longa permanência o cálculo do tempo médio de permanência não pode ser simplificado e deve-se adotar, portanto, a seguinte fórmula:

Tempo médio de permanência = soma dos dias de internação de cada paciente no período / número de pacientes no mesmo período

É importante que o período adotado no cálculo seja superior aos das internações e que o gestor considere o resultado com ressalvas, já que o valor médio será influenciado por valores aberrantes, como um único paciente internado há anos no hospital. Para evitar esse erro, pode-se considerar a mediana dos períodos de internação como representativa do tempo médio de permanência.

O aumento do tempo média de permanência pode indicar por exemplo que os pacientes passam mais tempo esperando pela realização de um exame ou de uma cirurgia, ou se a taxa de infecção hospitalar também estiver alta que os pacientes passam mais tempo interandos para se recuperarem de infecções pós-cirúrgicas.

Índice de renovação

Também conhecido como giro de rotatividade, esse indicador representa o quanto um leito foi utilizado durante determinado período, o que acarreta na avaliação da produtividade hospitalar.

Índice de renovação = número de saídas durante o período / número de leitos nesse mesmo período

Índice de intervalo de substituição

Indica o tempo médio que um leito permanece vazio, ou seja, o tempo entre a saída de um paciente e a admissão do próximo.

Índice de intervalo de substituição = % de desocupação x média de permanecência / % de ocupação

Relação funcionários por leito

Verifica quantos funcionários — médicos, enfermeiros, cozinheiro, segurança, técnicos, pessoal administrativo, etc — existem na equipe hospitalar para cada leito. É calculado pela fórmula:

Relação funcionários por leito = Número de funcionários na folha de pagamento / Número de letios existentes em operação

Horas utilizadas no CC por dia e percentual de ociosidade

Busca determinar quanto tempo, em percentual, as salas ativas do centro de cirurgia ficam desocupadas. Isso ajuda a determinar se o centro cirúrgico está sendo utilizado em sua capacidade total ou se a redução da fila de espera demanda alterações na estrutura física do hospital.

(Horas disponíveis para utilização CC - Horas efetimanente utilizadas no CC / Horas disponíveis para utilização do CC) x 100

Composição de contas a pagar

Controle de todos os documentos a serem pagos pela empresa, independentemente do local de compra, do valor e da data de pagamento. Seu cálculo depende exclusivamente das compras realizadas pelo hospital.

Inadimplência e contas a receber

O controle de contas a receber. Conhecer o índice de inadimplência te ajuda a planejar melhor as transações financeiras do hospital, não permitindo que você conte com um dinheiro que pode nunca vir. O indicador pode ser calculado da seguinte forma:

Inadimplência = Recebimentos ainda pedentes / Recebimentos esperados para o período

Faturamento

Esse indicador mostra qual a porcentagem do faturamento é gerada por determinado parâmetro (convênio, especialidade, procedimento, setor, etc) cada convênio. Com essa informação é possível considerar melhor se a renovação do contrato com o convênio é benéfica para o hospital, por exemplo. para qual setor deve ir algum investimento ou qual setor precisa ser reformulado.

Faturamento por convênio = (Faturamento gerado por determinado convênio / Faturamento total) x 100

Faturamento por especialidade = (Faturamento gerado por determinada especialidade / Faturamento total) x 100

Rentabilidade

O conceito de rentabilidade se difere do de lucro por não trazer apenas o quanto o hospital ganha, mas sim o quanto o hospital ganha em relação ao quanto ele investiu. A rentabilidade mostra portanto o retorno financeiro, podendo ser avaliado por procedimento, por médico, por convênio e por setor:

Rentabilidade procedimento = (Lucro líquido gerado pelo procedimento / Custo de investimento no procedimento) x 100

Rentabilidade médico = (Lucro líquido gerado pelo médico / Custo de investimento no médico) x 100

Rentabilidade convênio = (Lucro líquido gerado pelo convênio / Custo de investimento no convênio) x 100

Rentabilidade especialidade = (Lucro líquido gerado pela especialidade / Custo de investimento na especialidade) x 100

Rentabilidade setor = (Lucro líquido gerado pelo setor / Custo de investimento no setor) x 100

Satisfação do paciente

Avalia o quanto os pacientes estão satisfeitos com a assistência recebida, baseando-se no resultado de um questionário de avaliação de satisfação com a pergunta "você recomendaria esse serviço a um amigo/familiar?". Esse indicador fornece ao gestor razão para melhorar os serviços prestados e um meio de verificar se as mudanças geraram os resultados esperados, além de servir de base para a comparação entre hospitais.

O cálculo é feito da seguinte forma:

Satisfação do paciente = (Número de questionários com respostas afirmativas à pergunta - padrão / Número de questionários respondidos) x 100

Um paciente mais satisfeito com o atendimento hospitalar tem maior chance de aderir ao tratamento recomendado, melhorando o seu estado de saúde.

Aposte em tecnologia em gestão hospitalar para se diferenciar

A tecnologia é a grande aliada do gestor hospitalar. Descubra quais as vantagens que a tecnologia pode trazer para o seu hospital.

O software de gestão pode contar com uma ferramenta de gestão de indicadores-chaves, aplicáveis a qualquer etapa do processo hospitalar. Isso facilita o estabelecimento de metas e o acompanhamento do progresso. A análise de indicadores externos permite a prática de benchmarking. Para hospitais de grande porte, é possível inclusive interligar os resultados das unidades através do KPI Connection e compartilhar informações entre elas.

Cálculo automático de indicadores

Com a informatização de todo o hospital, tecnologia colabora também para que os indicadores sejam obtidos instantaneamente com cálculos automatizados a partir do banco de dados do hospital sobre o número de pacientes, de cirurgias, de altas, de óbitos, de leitos e de todos os outros parâmetros utilizados no cálculo de indicadores. O uso do BI disponibiliza esses dados de forma didática e simples.

Melhor relação com as operadoras

A tecnologia de informação facilita também a relação do hospital com as operadoras. A integração de todos os setores do hospital, automatiza o faturamento e já envia os dados direto para a operadora de saúde, facilitando o pagamento, reduzindo a inadimplência.

Menos erros

Armazenamento de dados digitalizados, reduz os erros por ilegibilidade, e otimiza o acesso às informações.

Serviços online para os pacientes

Além de todos as melhoras nos resultados de desempenho dos hospitais, os pacientes também ganham serviços onlines que trazem mais praticidade para a vida deles, como o agendamento online de consultas, exames. Com as soluções da MV a estimativa é de em apenas três anos após a adesão desse sistema, o agendamento online já ser a opção de escolha de mais de 70% dos pacientes

eBook: Orçamento hospitalar: como preparar essa poderosa ferramenta de gestão

eBook: Orçamento hospitalar: como preparar essa poderosa ferramenta de gestão

Baixe aqui