A lo largo de las últimas décadas, el control de costos ha sido el tema de las discusiones empresariales, principalmente en el sector de la salud, pues depende de altas inversiones en aparatos (muchos importados), organización logística de alto impacto financiero e implementaciones tecnológicas para monitoreo y control de informaciones. Pero en los últimos años, se percibió que tratar costo y calidad como dos elementos incompatibles, era un error muy grande en la gestión de servicios, explicando incluso el colapso financiero de muchas instituciones.

Las experiencias exitosas de algunos hospitales de referencia en Brasil muestran que el costo es un atributo de la calidad, o sea, el caos financiero que ataca muchos hospitales, centros de diagnóstico, sectores de diagnóstico por imagen y administradoras de planes de salud tiene origen en la idea equivocada de que ahorrar en tecnología y en generación de valor al paciente es una forma de dejar las cuentas bien. En la práctica, eso es dar un certificado de defunción a la institución. ¿Quiere saber cómo atribuir más valor a la gestión de servicios en un hospital? Acompáñenos:

 

El detalle que hace toda diferencia en la gestión de servicios

Agregar valor no es prestar el mismo nivel de asistencia a la salud de la competencia y cobrar menos por los servicios. También no es mejorar lo que ya es percibido como excelente por los pacientes. No se trata de añadir servicios solo para agregar precios. Generar o agregar valor es avanzar en calidad relevante en los servicios prestados por el hospital, sea por medio de reorganizaciones sutiles en la logística de los procesos  internos o de implementaciones  tecnológicas que vuelvan las atenciones más rápidas, los cuidados más personalizados y el acompañamiento más completo, relacionado a la imagen del hospital a una entidad con empatía y atención en relación a sus pacientes. Eso puede aparecer en medio de pequeños cambios.

 

La informatización que evita errores y da agilidad a la facturación

Transformaciones promocionadas por la tecnología en la rutina de un hospital aumentan el  nivel de satisfacción de los pacientes, fortalecen a la imagen de la institución y mejoran sus resultados financieros. El Hospital Mãe de Deus, ubicado en  Porto Alegre, tenía como uno de sus mayores retos la demora de casi 60 días para la llegada de la cuenta del paciente tras el alta. Eran muchos los factores para la falta de eficiencia de su proceso de facturación, como el registro inadecuado de las acciones de salud realizadas. Y además, de los retrasos en el recibimiento de las cuentas, muchos pacientes tenían quejas incluso de valores incorrectos, lo que dañaba la imagen de la institución en el mercado.

La solución ha sido implementar un poderoso sistema de gestión hospitalaria capaz de integrar los procesos clínicos y asistenciales con las áreas de suministro y facturación. De esa forma se logró obtener información y gestión homogénea con rapidez en los procesos internos. Los resultados de todos esos cambios fue la disminución de más de 60% en el tempo medio entre el alta del paciente y la emisión o cierre de la cuenta en la facturación, la reducción de errores de cobro y de reclamaciones de los pacientes, además de ingresos triplicados. Ese es un ejemplo claro de cómo la tecnología de la información dirigida a la salud puede generar resultados fuertes en la calidad de la prestación de asistencia a la salud de los pacientes y en los resultados financieros de la institución.

 

La salud digital que disminuye el tiempo de espera por la atención

En el  hospital especializado Hoftalon (Centro de Estudio e Investigación de la Visión), Ubicado en Londrina, Paraná, las fichas ilegibles, las llamadas organizadas manualmente, la comunicación entre profesionales muy débil, siempre por los pasillos, se reemplazaron por documentos con firma digital, base de datos virtuales, organización del workflow de atención de forma automatizada y aprovechamiento más racional de las salas y de los equipamientos. Todo con base en la tecnología en la salud.

Antes de la implementación de sistemas integrados en salud, ese hospital  especializado tenía el desafío de organizar a diario centenas de personas (la mayoría con más de 50 años) en filas de varias cuadras, y  95% de esa atención se hacía por el sistema público de salud. La falta de control del flujo de pacientes, generaba un océano de quejas, perjuicios financieros y servicios sin eficiencia. Con la implantación del Historial (Ficha clínica) Electrónico del Paciente (PEP), el tiempo de espera y de atención se redujo. Una consulta que antes era de 25 minutos, llegó a durar 15 min, el registro que duraba 5 min, ocurre en impresionantes 40 segundos. Acuérdese de que decimos que el costo es un atributo de la calidad. Este es un ejemplo claro de lo que decimos.

  

El vínculo con las administradoras genera oportunidad

Algunos hospitales empezaron a adoptar una visión holística de salud, con foco en la atención de emergencia, pero también en todo el proceso de desarrollo y monitoreo de salud de pacientes en potencial. Ese trabajo puede ser realizado con mucho más eficiencia junto a las operadoras de planes de salud. La mejora en el vínculo entre operadora e institución puede acelerar los procesos de disponibilidad de exámenes, implementación de verificación biométrica para evitar fraudes, además de acciones conjuntas de prevención.

Las estrategias basadas en promoción de la salud, prevención, recuperación y rehabilitación son excelentes para los pacientes (que desean evitar enfermedades), para el hospital (que puede brindar mucho más servicios) y también para la operadora (pues el beneficiario saludable reduce los índices de siniestralidad). Si todos salen victoriosos, ¿por qué no empezar con esta iniciativa?

Generar valor en la gestión de servicios de salud es mucho más que ejercer conocimiento médico en la cura y en los tratamientos de los pacientes. Es la diferenciación junto al mercado, ofreciendo algo más, sea velocidad en la atención, o acompañamiento permanente por medio de recursos de IT en la salud (como el monitoreo de la salud de los pacientes fuera del ambiente hospitalario con los dispositivos vestibles por ejemplo), además del estímulo a los profesionales de la salud con el ejercicio de la atención humanizada. Siempre desarrollando la calidad, de lo necesario lo inesperado, superando las expectativas de los pacientes.

¿Ha visto como generar valor en la gestión de servicios de un hospital involucra cambios que van más allá de la estructura, pasando por una revolución en la concepción de cuidado a la salud de las personas? Diferente de lo que muchos piensan, la tecnología colabora mucho en esta misión, resultando en economía de recursos y generando ganancias para la inversión.

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